今年可以说是医药流通领域的“联盟年”。继五大商业巨头结盟，华北制药和太极集团的工商结盟后，最近，中小型连锁药店采购联盟PTO(Pharmacy Trade Organization)又异军突起，释放着自己的影响力。
最近，PTO组织的“全国连锁药店成功经验交流会”在苏州召开。这个去年一度搅热业界的“药品贸易联盟”(PTO)召集“人马”进行了首次赢利模式成功经验交流。
参会的100多位中小药店管理者们在亲身体验苏州雷允上国药连锁王鸿翥药店PTO改造后的开业盛况之余，聆听了会员单位、工商企业、百货零售业内人士、行业协会及PTO的发起人和组织者深圳匹特欧药店管理有限公司总经理王春雷本人对PTO的组织结构、联盟章程、操作模式的全方位诠释。
零售药店过“生死关”催生PTO
目前，全国有1600多家零售连锁企业、22万家药店，主要集中在城市。由于医药不分业，22万家零售药店用了100%的力量，在仅占医药零售20%分额的市场中挣扎求生，药品零售无序竞争、无效竞争愈演愈烈。近几年来，医药零售市场祭出了最直接见效的武器一一价格战。但是，价格战打得很辛苦，短期内使费用增长、毛利下降，持久盈利者寥寥。
据中国医药商业协会连锁药店分会介绍，2003年全国零售连锁药店有1／3亏损，1／3保本，1／3盈利；然而到了2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场有50%亏损，30%保本，只有20%盈利。
2004年年销售额超过10亿元的企业只有5家，尚没有年销售额达到20亿元的企业。连锁药店销售规模小是其原来能力低下的愿原因之一。从2001年初开始，国内就有药品零售企业在尝试通过联盟扩大营业额，从而想扩大话语权的连锁药店这方面的探索，其中以西南地区和广东地区连锁药店最为活跃。而今年1月，PTO才正式亮相深圳。
第一阶段：为降低采购价的松散联盟。
早在2001年12月，为降低采购成本，包括四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业有限公司及昆明福林堂药业有限公司在内的，分布在川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营(含零售)企业组建了“千家药房联合采购执行监督委员会”。但由于没有大量的生产企业参与，以及其他原因，采购联盟无疾而终。
第二阶段：为应对平价药品超市的价格采购联盟
2003年9月6日，广州老百姓开业，同日下午采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选等广州市六家医药零售连锁企业也正式对外签订《联合采购意向书》。除了在联盟内，各自代理的产品优惠价调拨外，在这份框架式的意向书中，一个非常明显的要求就是“向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享”。联盟内给这家的价格低，给那家的价格就肯定高不起来。
2003年下半年，贵州一树连锁药业有限公司倡导，提出了一个名为PTO的药店商业联盟建议，其实质就是成员单位采购资源共享。虽然一树方面付出很大努力，但总体上联盟成效甚微。
2004年10月28日，由丰原药业主办，丰原大药房连锁有限公司、贵州一树药业承办的首届连锁药店PTO联盟发起人大会在丰原药业总部隆重召开。
参加此次会议的有广西同济医药、贵州一树、华创证券、湖北隆泰、河南铃锐、广东大参林、上海第一医药、国药集团、上海华与华公司、甘肃众友、湖北中联大药房、扬州大德生、苏州雷允上、丰原大药房连锁有限公司等14家来自全国各地的医药流通、销售企业，参会代表23人。
第三阶段：商企销售联盟药店
2004年6月8日，广州药业集团、上海雷允上药业公司和重庆太极集团3家工商一体的企业成立了“销售联盟药店”，这是国内药店首次实质上的联合。借助联盟，三方承诺，任何一方生产的产品进入对方药店，均免收目前“行规”约定的“上架费”；与此同时，每个公司提供给对方的药品都给予最优惠的价格。三方合作取得了一定成绩。于是，太极集团率先将联盟又推进了一步，即把参与联盟的药店从50家扩大到300家，也就是说3家药企已有550家药店实现资源共享。
第四阶段：成立正式股份制联盟公司(有限公司)
2005年1月，深圳，分别由贵州一树、甘肃众友、安徽丰原、苏州雷允上、湖北隆泰、湖南民生堂、扬州大德生、上海第一医药商店等八家知名零售连锁药店发起，每一个发起者出资20万元，每家占百分之十几的股份，其中甘肃众友和贵州一时的股份比例相对大一点。以公司制运作的采购联盟公司正式成立。这就是深圳市匹特欧药店管理有限公司(简称PTO药店贸易联盟)。该公司旨在建立联合采购平台，降低运营成本，实现厂商共赢共利，董事长冯得祥，总经理王舂雷。
PTO：降低采购价格的门道
PTO的宗旨是“建立联合采购平台，以采购联盟的方式加大与供货商的谈判筹码：开发自有品牌产品，减少中间环节，降低运营成本，提高企业综合竞争力”。“FTO赢利模式成功经验交流会”上，如何通过PTO降低采购成本是连锁药店老总们最关心的问题之一。
苏州雷允上国药连锁总店有限公司总经理严燕青坦言，PTO对企业最大的吸引力体现在统一的采购半台上。一般来说，药店在药品的进货价格上往往受制于当地的批发商，而加入PTO后，任何一家会员单位如果对当地的价格不认同，都可以通过其他会员单位的渠道进货，如果形成采购规模后自然会影响批发商甚至厂商的价格体系，由批发商制定游戏规则的现状就有可能改变。
对此，PTO发起人之一，贵州一树连锁药业有限公司总经理，同时也是深圳匹特欧药店管理有限公司总经理的王春雷进一步解释说，PTO吸引供货商的方法并不复杂，由会员提出采购需求，由PTO统一采购，这样不仅能减少谈判的成本，而且因为拥有采购规模优势，甚至可以获得全国总代理权，或是拿到最低的供货价格。
谈及PTO如何获知供应商最低的价格，王春雷说，PTO会员可享受的服务有三类，其中的一类就是会员共享采购信息，了解同行的采购价格，为采购管理提供比价依据。在“交流会”期间，还召开了PTO会员单位和供货商产品评估见面会，据了解，会上，PTO除了公布丁其评估筛选产品的标准外，还请会员单位在比价网络平台上输入了自己的采购成本。记者在现场看到，一旦有其他单。位的进货价位低于自己，其价格会自然呈现为红色。但在比价平台上，会员之间的信息是保密的。显然，此比价系统可帮助会员和PTO及时调整采购价位，降低成本。
PTO吸引连锁药店老总的另一个方面是，按照有关约定，PTO在一个城市内只吸纳一个成员，这在—定程度上也促使许多连锁企业提出类似“跑马圈地”式的申请，因为加入PTO就能阻止同地区竞争对手的加入。
PTO：经营销售模式的再造
PTO的精髓不仅在于降低采购成本，另一个重要作用是改变药店的营销模式，因为PTO还是一个全新的药店管理公司，能为会员单位提供品类管理培训、门店设计、自有品牌的选择和推广等专业化的咨询管理服务。
江苏大众医药连锁有限公司总经理张毓法说，他曾在今年3月亲自到“贵州一树”进行过考察，考察后决定通过PTO采购，以提高市场竞争力。除此之外，张毓法还决定由PTO来完成企业内部的一系列改造。作为样板店的“大众快康店”在今年6月，花了半个月的时间完成了对员工的培训，以全新的面貌出现在江阴闹市区。
“快康店”的店长施玉芬亲历了药店营销模式改变的前前后后。PTO先是派出了专员临时担任店长，总经理张毓法最大限度地授权，将各分店的骨干人员调入“快康店”接受培训，日后再由他们在大众其他连锁店实现全面复制。在PTO的带领下，“快康店”在产品结构、店面布置、工作流程、企划宣传等各方面工作同时展开。
施玉芬说，加入PTO后，他们对薪酬计算标准进行了调整，把销售同奖金更有机地结合了起来，提高了员工的工作积极性；在提升士气方面，PTO小组把店员推向市场直面竞争对手，掣潴之一便是带着一群“硬着头皮”的店员到街对面的药店，了解竞争对手的价格、产品结构等。“主动”带来了许多改变，以前从不发传单做宣传的店员，如今大大方方地骑着宣传车穿行在城市的街道。施玉芬透露，药店营销模式转变后，“快康店”销售额比去年同期上升了60%，毛利也有所上升。
而同样的改造还发生在“王鸿翥堂”身上。“王鸿翥堂”地处苏州繁华商业步行
街上，是苏州雷允上旗下34家连锁门店中的销售冠军店，年销售额超过千万元。苏州雷允上将最好的门店拿出来让PTO改造，表明了企业十分清楚地认识到了旧有模式的弊端。在PTO小组成员的指导下，“王鸿翥堂”改变了原来柜台式的销售模式，以品类管理的思路对产品进行重新分类，人员观念也发生了变革，员工的参与性和积极性更强了。
会员数量超过10家的江苏省成为PTO今年拓展的主要战场，据王春雷介绍，江苏是全国经济发达地区，医药市场的现有和潜在规模都很大，而且目前医药连锁企业之间的竞争远不如贵州、湖南等地激烈，因此有更大的发挥空间，市场效聱也将更为显著。
“其实江苏一带国有企业在硬件方面有很大的优势，但往往经不起外来的、民营的以平价药店为代表的后来者的冲击，原因就是经营、管理理念上的差别。PTO的成员既有国有的也有民营的，各个企业间可以互相交流管理经验，实现优势互补。”王春雷说。
PTO在咨询管理方面的经验，得到不少参会代表的认可，有代表甚至认为，PTO的采购联盟倒在其次，应该先行的是药店营销管理咨询。
PTO：品牌整合的最佳平台
采购资源共享是国内药店加盟PTO的直接动机之一，大批量订单无疑是价格谈判中最有力的武器。除此之外，PTO还能带来自有品牌方面的规模效应。
国际自愿连锁组织的经验显示，自有品牌产品不仅能够给成员企业带来高于平均水平的利润，其长期以来对专门技术的研究、开发支持和管理经验还能直接为企业所用。目前PTO有100个左右自营品种，并正在吸纳、筛选更多的好产品。交流会上，王春雷呼吁各个会员单位将已有的自有品牌拿出来，让每个会员单位都能销售。
据了解，PTO也在开发自有品牌专供会员企业销售。PTO出台了一整套评估筛选自有品牌的工作流程，可由专门的评估认定小组为自有品牌把关，并确定自有品牌的最终零售价格。
有企业对自有品牌存有疑虑，店员大力推荐没有名气的代理品种或自有品牌，会不会引起顾客和供货商的反感，从而影响到药店的信誉和供货商的积极性?
王舂雷说，“屈臣氏”有30%的自有品牌，顾客并没有抱怨，其他商品的供货商也没有提出异议。只要自有品牌的产品质量过硬，同时陈列及管理有道，员工推销有技巧，就不应该成为问题。他认为推荐自有品牌会让企业真正地重视终端营销的培训工作，从而规范促销管理。他透露，按照国外企业的统计资料，通常自有品牌产品品种数量占20%，销售额占到30%是合理的，不仅不会影响其他商品供货商的积极性，反而会让供货商感到压力，降低供货价格，提高服务水平。
中国连锁经营协会会长郭戈平介绍，国际独立零售商联盟(1GA)拥有2000多个自有品牌，并且很多是独有产品，中小商超可在其门店中销售这些产品，形成差异化经营，避免和大型零售商之间的价格战。
郭戈平指出，自有品牌不是简单的贴牌，它代表着下游连锁企业对上游生产的介入，大型的、成熟的国际自愿连锁组织一般拥有成百上千种自有品牌产品，这些产品不仅能够给成员企业带来更大的利润空间，其长期以来对专门技术的研究、对产品开发的支持和成熟的管理经验还能直接为企业所用。
虽然PTO发展时间短，行业内对PTO的认识还不统一，但中国医药商业协会副会长朱长浩说，PTO是药店提高市场竞争力、实现多元化经营的好途径，通过联合采购、资源共享、营销模式改变，可以提升中小医药连锁企业和厂商在对话中的地位，并在品牌和服务上形成优势，是实现差异化竞争的良好载体。
他同时指出，PTO也是管理经验的交流平台，会提升和促进零售药店的营销模式、促销方法等。PTO将在中国医药零售发展中发挥重要的作用。
利益是联系PTO各成员的核心。朱长浩建议PTO从维护会员单位利益的角度出发，帮助会员赢得竞争力，赢得利益。在差异化和成本方面形成优势外，如果在品牌、服务上再形成优势，就能立于不败之地。
深圳市匹特欧药店管理有限公司总经理王春雷认为：中国医药商业零售已经走到了调整期，必须搞差异化竞争，除了服务、品牌竞争外，降低费用提高毛利率才是生存发展之道。对于没有兼并实力的中小零售药店来说，联合采购降低成本是在新形势下谋求生存的必然选择。王春雷指出，求新求变是每个经营者必须去考虑的问题。在竞争激烈的情况下，必须不停地改变自己，改变自己的经营理念和方法、制度和产品，并且通过强有力的执行力把这种改变坚持下去。PTO就是让会员可以共享管理资源的平台。
“预计年度内会员企业总数将达100家，会员单店数超过5000家，年销售总额50亿元人民币。”王春雷雄心勃勃。